なぜ、あの会社の改革は進まないのか。なぜ、何度テコ入れをしても組織は変われないのか。多くの企業がコストと時間を投じながら、その試みは掛け声倒れに終わるケースが見られます。その成否を分けるものは、戦略の優劣でも、資金力でもないのかもしれません。全ては、リーダーの意識が「内向き」か「外向き」か、その一点に起因する可能性があります。
組織は、リーダーの内面を映し出す鏡のような側面を持ちます。リーダーの持つ正の側面も負の側面も、組織の文化やメンバーの心理状態に影響を与えることが考えられます。そして、改革が停滞する組織では、リーダーの負の側面、すなわち「内向きの意識」が組織全体に影響を及ぼしている状況が散見されます。
組織改革を阻むリーダーの「内向きの意識」
リーダーの意識が「内向き」になる、すなわち自己に向かってしまうことで、その負の側面が組織に現れると考えられます。この現象の引き金となり得るのは、「おごり」と「感謝の欠如」という二つの要因です。過去の成功体験への過信や、自身を支える人々への感謝が薄れた時、リーダーの意識は内側へと向かいやすくなる傾向があります。
こうして内向きになった意識は、具体的な負の要素として組織に現れ、改革を阻む「文化の壁」を形成する可能性があります。
「不信」という壁
自己保身に関心が向いたリーダーは、社員の能力や意欲を信じることが難しくなる場合があります。その結果、過剰な管理やマイクロマネジメントが行われ、組織からは挑戦意欲が失われていくことにつながりかねません。
「恐怖」という壁
失敗を極度に恐れるリーダーの下では、減点主義的な評価が広まることがあります。社員は新しい挑戦を避け、いかに失敗しないかを優先するようになります。問題が発生しても報告が遅れ、組織全体が隠蔽体質に傾く可能性も指摘されています。
「矛盾」という壁
口では変革の必要性を語りながら、行動では現状維持を優先する。このようなリーダーの言行不一致に対し、社員は敏感に反応します。やがて組織には「トップは本気ではない」という冷笑主義と、諦めの感情が広がる一因となり得ます。
「内向き」から「外向き」への意識転換
では、こうした状況に陥った組織を再生させる道はあるのでしょうか。その鍵は、リーダーが外部環境や他者を変えようとするのではなく、自らの意識のベクトルを再び「外」へ、すなわち利他的な目的へと向けることにあると考えられます。その第一歩は、成功の果てに生まれた可能性のある「おごり」を手放し、自身を支える人々への「感謝」を再認識することから始まります。
顧客への貢献、社会への価値提供、そして社員一人ひとりの成長。そうした、自己を超えた目的に意識を向けた時、リーダー自身の弱さや欠点といった負の側面ですら、組織にとって肯定的な要素へと転換される可能性があります。
例えば、リーダーが自らの弱さや過去の失敗を率直に認め、社員に助けを求める姿勢を示すとします。その人間的な側面は、部下が安心して発言し、失敗を恐れず挑戦できる、心理的安全性の高い雰囲気の醸成につながります。また、完璧な計画でなくとも、社会や顧客のために一歩踏み出すリーダーの姿勢は、社員の当事者意識を喚起し、組織全体の推進力へと変わることが期待できます。
この「外向き」の姿勢を、リーダーが言葉と行動で一貫して示し続けること。それ自体が、組織を変える強力なメッセージとなります。トップからの明確なビジョン（上から）、現場の小さな成功体験への称賛（下から）、そして部門を超えたキーパーソンたちの連携（横から）。この全方位的なアプローチは、リーダーの「外向きの意識」という土台があって初めて、本来の機能を発揮すると言えるでしょう。
まとめ
組織改革とは、制度を設計したり、戦略を練り直したりする機械的な作業の側面だけではありません。それは、リーダーがまず自らの心と向き合い、その意識のベクトルをどこに定めるのかを決意することから始まる、人間的なプロセスであると捉えることができます。
おごりを捨て、感謝を思い出す。そして、その「外向き」の姿勢を、日々の行動を通じて組織の隅々にまで浸透させていく。そのような地道で誠実なプロセスの先に、組織が本当の意味で変わる可能性が開かれるのではないでしょうか。
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