サットヴァ– Author –
サットヴァ -
マネジメント
リーダーの最後の仕事は「自分のクローン」を作らないことである
リーダーは、時に強い信念を持ってチームを率います。特に、自らの手で事業を成功に導いた経験を持つリーダーほど、その成功体験を部下に共有し、同じ道を歩ませることが最短の育成ルートだと考える傾向があります。自分と同じように考え、行動できる部下... -
マネジメント
「評価」をやめると、なぜチームは成長するのか?:ノーレイティングの思想と実践
部下の人事評価は、多くの時間と精神的な資源を消費する、マネージャーにとって大きな負荷を伴う業務かもしれません。「社員の成長に不可欠だ」と考えながらも、その運用に大きなストレスを感じている方も少なくないでしょう。 評価面談の場では、評価を意... -
マネジメント
「自律」と「孤立」は紙一重:リモートチームが陥る、見えざるコミュニケーションの断絶
リモートワークが普及し、メンバー一人ひとりが自律的に業務を遂行する。一見すると、これは理想的な働き方に見えるかもしれません。しかし、チームを率いるリーダーの心には、「メンバーは本当に困っていないだろうか」「見えないところで問題を抱え、孤... -
提案資料・資料作成
なぜ、私たちは「完璧な資料」作りに時間を浪費するのか?:完成度60%で共有する文化の育て方
会議の直前まで資料の体裁を整える作業に追われる。フォントの種類、色の使い方、オブジェクトの配置といった細部にこだわり、本質的な議論とは別の部分に多くの時間を費やしてしまう。これは、多くのビジネスパーソンにとって経験のある状況かもしれませ... -
マネジメント
究極の問い:「このルールは、本当に顧客価値に繋がっているか?」
日々の業務の中で、私たちは数多くのルールやプロセスに直面します。複雑な承認フロー、目的が不明確な定例会議、細分化された経費精算の規定。これらは本来、組織の秩序を保ち、業務を円滑に進めるために設計されたものです。しかし、その目的が見失われ... -
マネジメント
組織のサイロ化に向き合う:部門間の連携を促し、真のコラボレーションを生む組織文化の醸成
はじめに:なぜ、部門最適が全体最適を阻むのか 「もっと他部署と連携できれば、お客様により良い価値を提供できるのに」「自分の部署の目標を追うことが、結果的に会社全体の不利益になっている気がする」 もしあなたが、このような感覚を抱いているのな... -
マネジメント
「As Is / To Be」だけでは人は動かない:「Why」を語る、ストーリーテリングの技術
ロジカルに現状を分析し、あるべき姿とのギャップを明確に示し、完璧な打ち手を提案する。ビジネスの現場では、このような「As Is / To Be」分析が問題解決の定石とされています。しかし、その正しさにもかかわらず、周囲から同意を得られない、あるいは無... -
マネジメント
「情報」は独占せず、オープンにする。透明性が組織の機動力を生み出す原理
現代の事業環境は、予測不能な変化が続く複雑な状況にあります。このような環境で組織が存続し、進化を続けるためには、旧来の常識を問い直す必要があります。本メディアが探求する『組織とチームの進化論』という観点から見ても、特に重要なのが「情報」... -
社内政治という虚構・落とし穴
「会議のための会議」の病理学:なぜ、組織のスピードは失われ、意思決定は遅れるのか
一日の大半が、次から次へと設定される会議で埋め尽くされ、本来取り組むべき業務が全く進まない。多くのビジネスパーソンが、このような状況に静かな不満と疲弊を感じています。この問題は、個人の時間管理能力の欠如に起因するものではありません。むし...








