不正や不祥事が起きたら、事実の確認、情報の一元管理、経営トップ主導の意思決定、監督官庁への報告の4つを最初に行います。対応が終わったと判断できるのは、事実の確定から業務プロセスの改善までの6つの条件が満たされたときです。
しかし、社内調査で足りる事案と、第三者委員会や記者会見が要る事案の線引きが分からないと、4つを実行しても次の一手に迷います。
この記事では、初動の4つの対応、第三者委員会と記者会見を行う3つずつの場合、収束の6つの条件を順に並べます。
不正・不祥事の初動対応は4つの対応から始める
初動対応は、事実確認、情報の一元化、経営トップ主導の対策本部、監督官庁への報告の4つです。事態を把握した時点から対応が始まり、この段階の対応が後の展開を左右します。
1. 事実関係の迅速な確認
最初に、憶測を除いて「何が起こったのか」という客観的な事実を把握します。そのために、調査チームをすぐに組み、事実確認に着手します。
- 調査チームの編成：責任者には、当該事案から独立した立場の人物を任命します。チームは機動力と専門性を重視して少人数で構成します。事案の性質に応じて、弁護士や公認会計士といった外部専門家の参加も初期段階から検討します。
- 証拠の保全：関連する書類と、PCやサーバー内の電子データを保全します。関係者へのヒアリングと並行して、客観的な証拠を確保します。
2. 情報の一元化
情報の管理は、不正確な情報や憶測が社内外に広がって混乱が拡大するのを防ぐために行います。隠蔽とは目的が異なります。
- 情報の一元化：調査チームと経営トップで構成する対策本部に情報を集め、そこから発信する情報だけを公式なものとするルールを徹底します。
- 適切な情報開示：被害者の存在や社会的影響の大きさを踏まえ、どの情報を、いつ、誰に開示するかを判断します。この判断には、法務部門や外部専門家の助言が欠かせません。
3. 経営トップ主導の迅速な対応
経営トップを長とする対策本部を設置し、部門をまたいで意思決定します。現場の判断だけでは、危機的な状況に対応が追いつかないためです。
- 意思決定の迅速化：対策本部が、被害拡大の防止、被害者への対応、事業への影響を即座に評価し、対応方針を決めて実行します。
- 隠蔽・遅延の排除：隠蔽や対応の遅れは、事態を悪化させます。「正直さ」と「迅速さ」を対応の基本原則にします。
4. 監督官庁への報告
法令違反や行政指導の対象になる事案では、監督官庁への報告が企業の法的かつ社会的な義務です。
- 正確な報告：判明している事実を、正確かつ誠実に報告します。憶測や希望的観測を伝えると、信頼をさらに損ないます。
- 対応策の説明：発見した事実に加えて、企業として講じる対応策と再発防止策を具体的に説明します。報告が遅れると、追加の行政処分や法的な問題に発展するリスクがあります。
第三者委員会と記者会見は事案の重大性や影響で判断する
社内調査で足りない重大な事案では、第三者委員会の設置と記者会見の実施を検討します。第三者委員会は調査の客観性を確保するため、記者会見は企業が直接説明責任を果たすために行います。
第三者委員会を設置する3つの場合
社内調査では客観性や信頼性を確保できないときに、外部の専門家で構成する第三者委員会を設置します。
- 事案の重大性：大規模な会計不正や組織的な法令違反など、社会への影響が非常に大きい場合。
- 利害関係の排除：経営陣の関与が疑われるなど、内部調査では公正な調査が難しい場合。
- 社会的信頼の回復：メディアで大きく報道され、ステークホルダーからの信頼回復が急務である場合。
委員会の独立性と中立性を確保し、十分な調査権限を与えると、調査の実効性が高まります。
記者会見を実施する3つの場合
ステークホルダーに対して企業が直接説明すべきと判断したときに、記者会見を実施します。
- 社会的関心の高さ：メディアの報道が過熱し、SNSなどで情報が拡散している場合。
- 迅速な情報提供の必要性：製品の安全性や個人情報の漏洩など、顧客や取引先に直接の影響が及ぶ可能性がある場合。
- 企業の姿勢を示す必要性：組織的な不正や問題の長期放置が明らかになり、経営トップが自らの言葉で謝罪と再発防止を約束する必要がある場合。
記者会見は、準備が行き届いているかと、態度が誠実かによって、成功するか失敗するかが決まります。会見は、企業の姿勢を社会に示す場です。
収束の判断は6つの条件がすべて満たされたときに行う
対応が収束したと言えるのは、次の6つの条件をすべて満たしたときです。いつ収束するのかという問いには、これらを総合的に評価して答えます。
- 事実関係の確定：不正・不祥事の全容が解明され、第三者委員会の報告書などで客観的に確定している。
- 再発防止策の実施：根本原因に対応した再発防止策が策定され、実際に運用・定着している。
- 関係者の処分：不正に関与した者に対し、責任の度合いに応じた処分が完了している。
- 社会的信頼の回復：株価、報道の論調、取引状況などが正常化し、ステークホルダーの信頼が回復に向かっている。
- 被害者への対応：被害者がいる場合、補償とケアが完了している。
- 業務プロセスの改善：不正の原因になった業務プロセスや内部統制システムが、具体的に改善されている。
収束後は、ガバナンス体制と組織文化を見直す段階に進みます。
危機後はリスクマネジメント体制と組織文化を見直す
不正・不祥事への対応は、後処理で終わらせず、ガバナンス体制と組織文化を変える機会にします。次の3つに取り組みます。
- リスクマネジメント体制の構築：平常時からリスクを評価し、緊急時の対応マニュアルを整備して訓練します。有事の混乱を小さくできます。
- ステークホルダーとのコミュニケーション：従業員、株主、取引先、顧客のすべてに誠実な対話を続けます。これが信頼回復の基盤になります。
- 組織文化の変革：不正を許さず、問題を指摘しやすい組織文化をつくります。経営陣が倫理的リーダーシップを発揮し、継続的な教育で全社に広げます。
自社の備えを4つの初動対応で点検してみてはいかがでしょうか
事実確認の担当者、情報を集める窓口、対策本部の構成、監督官庁への報告先が、自社で決まっているかを確かめてみてはいかがでしょうか。決まっていない項目から、平時のうちに担当と手順を決めておきます。
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