違和感が組織で不都合とされる理由として、口にした人が否定的な人と見られ、大切な関係を損なう恐れがあることが挙げられます。この恐れは、組織の問題に気づいても上司に伝えない最も多い理由として、面接調査で報告されています。同調圧力とは、集団の少数意見を持つ人に、周囲の多くと同じように考え行動するよう暗黙のうちに求めることです（デジタル大辞泉の語釈）。
しかし、空気を読むことは、円滑な人間関係を保つ能力の一つとして認識されています。その空気を読むことが、なぜ精神的な消耗を伴うのでしょうか。
この記事は、空気を読む力が評価される背景、違和感が何を知らせるか、黙ることが広がる仕組み、消耗の理由、違和感の伝え方を順に説明します。
空気を読む力が評価される背景の3つの説明
空気を読んで黙ることには、孤立を避ける面と、組織の構造が黙ることを当たり前にする面があると論じられています。背景として、集団の調和を重んじる価値観、組織の仕組み、所属したい欲求の3つが挙げられます。
集団主義的な価値観が強い国ほど、周囲に合わせる行動が増える傾向があります。線の長さを答える同調実験134件を統合した1996年の分析（BondとSmith。英語版Wikipediaの項目 Conformity が紹介）では、集団主義的な価値観が強い国ほど、多数派に合わせた回答が多くなりました。この分析が測ったのは、線の長さの判断で多数派に合わせる割合です。
組織の仕組みも、沈黙の背景として論じられています。MorrisonとMillikenは2000年に、管理者の考え方と組織の構造が、黙ることが当たり前の雰囲気を生むと論じました。ウェーバーは、規則に基づく官僚制を、人間の活動を組織する最も効率的で合理的な方法としました。
所属したい欲求については、BaumeisterとLearyが1995年に、安定した親密な関係を作り保とうとする欲求を、多くの研究を集めて検討しました。結論は、この欲求が強く、根源的で、広く見られる動機だというものです（Psychological Bulletin）。周囲に合わせて孤立を避ける行動は、この欲求と同じ方向にあります。この欲求は、集団に属することが生存に欠かせなかった時代に生まれたと説明されています（Wikipedia）。職場の集団に受け入れられたい気持ちも、この欲求の延長にあると思います。
違和感は組織の問題を知らせる情報になり得るという見方
違和感は、計画の矛盾、非効率な業務の進め方、目的と手段のずれ、倫理上の問題といった、組織の問題を知らせる情報になり得ます。例えば、達成が難しい納期、顧客の利益に反する方針、形骸化した会議が挙げられます。
口にした人が否定的に見られる恐れ
40人の従業員への面接調査（Milliken、Morrison、Hewlin、2003年）では、多くの人が組織の問題に気づきながら、上司に伝えていませんでした。最も多かった理由は、否定的な人と見られることへの懸念で、大切な関係を損なう恐れと結び付いていました（Journal of Management Studies）。
指摘した人の問題として扱われるという説明
問題を指摘された側は、問題そのものを直さずに、指摘した人の資質の問題として扱いやすい、という説明があります。自分の判断や計画の欠陥を認めると、自分の評価に響くためです。この場合、指摘は「空気が読めない」「和を乱す」という評価に変わり、問題は残ります。違和感が組織の問題を知らせることと、指摘した人の問題として扱われることは、どちらも実際の組織での反応を測った研究では確かめられていません。
同調圧力と沈黙の関係についての説明
同調圧力は、違和感を口にしない一人ひとりの選択で保たれるという説明があります。この仕組みは、同調圧力を測った研究では確かめられていません。集合的無知は、その説明に使われる考え方の一つです。
集合的無知
会議で多くの人が「おかしい」と感じていても、それぞれが「他の人は納得しているようだ」と受け取って黙ることがあります。すると、「この違和感を抱いているのは自分だけかもしれない」という誤った認識が生まれます。社会心理学では、周囲の多くが自分と違う意見を持っていると誤って信じる状態を、集合的無知と呼びます。
この状態では、一人ひとりの判断が筋の通ったものでも、誰も問題を口にしない結果になりやすいと思います。
沈黙が広がった組織について論じられていること
MorrisonとMillikenの2000年の論文は、題名で組織の沈黙を「変化と発展の妨げ」と呼んでいます。2003年のスペースシャトル・コロンビア号の事故では、事故調査委員会が、率直な意思疎通を妨げる組織上の問題を指摘しました（NASA）。
合わせるふりと消耗が結び付くという調査結果
合わせるふりと感情的な消耗は、調査で結び付いていました。この調査が測ったのは、周囲に合わせるふりの多さと、感情的な消耗、辞めたい気持ちです。
238人の従業員への調査（Hewlin、2009年）では、合わせるふりが多い人ほど辞めたい気持ちが強く、その関係には感情的な消耗が関わっていました。従業員が参加できないと受け止める職場環境は、合わせるふりをすることと関連していました（Journal of Applied Psychology）。「空気を読むことに疲れる」感覚は、この消耗と重なると思います。
違和感を伝える3つの手順
違和感の扱い方は、要因の言語化、信頼できる人への相談、伝え方の調整の3つです。
違和感の要因を言語化する
「何かおかしい」という感覚を、「何が、なぜ、どのように問題なのか」という言葉にします。事実と自分の意見を分けて整理します。
信頼できる人に一対一で相談する
整理した違和感を、信頼できる同僚か上司に、まず一対一の場で話します。自分と同じ違和感を持つ人が見つかれば、「自分だけかもしれない」という認識を直す手がかりになります。
伝え方を調整する
「〇〇の点に少し懸念があるのですが、どのようにお考えでしょうか」という質問の形や、「この計画をより良くするために、代替案として〇〇はいかがでしょうか」という提案の形で伝える方法があります。
次に会議で違和感を覚えたら、まず「何が、なぜ問題か」を一文で書き出してみてはいかがでしょうか。
