不祥事で記者会見を開くかどうかは、影響の大きさ、業界への波及、情報開示の緊急性、関係者への影響という4つの基準で判断します。開くと決めたら、骨子の決定から当日のリハーサルまで7つの手順で準備を進めます。
しかし、基準に当てはまらないときや、準備が間に合わないときは、記者会見を開かなくてよいのでしょうか。開かない場合でも、プレスリリースやウェブサイトでの情報開示は欠かせません。
この記事では、開催の4つの判断基準、準備の7つの手順、当日の5つのポイントを順に説明します。
4つの基準のうち複数に当てはまれば、記者会見を開く前提で進める
不祥事が発覚したら、まず状況を分析し、会見が最適な手段かどうかを判断します。次の4つの基準に複数当てはまる場合は、原則として記者会見の開催を前提に対応を進めます。
基準1：社会的影響が大きい
事案が社会に与える影響の範囲と深刻度は、最も重要な判断基準です。次のいずれかに当てはまり、社会全体への説明責任が求められる状況では、記者会見の開催を積極的に検討します。
- 高額な金銭的損失を伴う場合
- 多数の顧客や一般市民に直接的な影響が及ぶ可能性がある場合（例：個人情報漏洩、製品の重大欠陥、環境汚染など）
- すでにメディアやSNSで大きな注目を集め、社会的な関心事となっている場合
基準2：業界全体に影響が及ぶ
問題が自社にとどまらず、業界全体の信頼や慣行に波及する可能性がある場合も、会見開催の必要性が高まります。
- 業界全体の信頼性を揺るがす可能性がある場合
- 業界の長年の慣行や制度そのものに問題があることが発覚した場合
例えば、業界ぐるみでの不適切な取引慣行が明らかになったケースがこれに当てはまります。自社の問題としてだけでなく、業界の一員としての姿勢を示す意味でも、丁寧な説明が求められます。
基準3：迅速な情報開示が必要
誤った情報や憶測が拡散して事態が混乱している場合、記者会見は公式な情報発信の場として有効です。
- すでに事実が公になり、社会的批判が高まっている場合
- 誤った情報や噂が先行し、正確な情報を迅速に提供する必要がある場合
SNSでは情報が速く広がります。企業の公式見解をタイムリーかつ明確に伝えると、風評被害の拡大を抑え、議論を事実に戻す効果が期待できます。
基準4：ステークホルダーに重大な影響が及ぶ
従業員、取引先、株主といった関係者の利害に、直接かつ重大な影響が及ぶ場合も、記者会見を検討します。
- 従業員の雇用に重大な影響が及ぶ可能性がある組織再編など
- 取引先や協力企業との関係に深刻な影響を与える事案
- 株主や投資家の利益に直接関わる重大な問題
開催が適切でないと判断した場合でも、プレスリリースの発表やウェブサイトでの詳細な情報開示など、別の形での情報提供は欠かせません。
開催を決めたら、7つの手順で準備する
記者会見の準備は、骨子の決定、メディアへの案内、会場、出席者、資料、想定問答、リハーサルの順に進めます。この7つを一つずつ着実に済ませることが、会見の準備の基本です。
STEP 1：会見の骨子（目的・内容・日程）を固める
まず、「誰に、何を、どのように伝え、どう受け取ってほしいのか」という会見の目的を明確にします。
- 主要なメッセージ: 事実関係、原因、対応策、再発防止策など、最も伝えたい核心部分を決めます。
- 開催タイミング: 可能な限り早期に開きます。ただし、事実関係の調査や資料準備の時間は確保します。
STEP 2：メディアリストの作成と案内状の送付
招待するメディアを選び、案内状を送ります。
- リスト作成: 全国紙、通信社、テレビ局に加え、業界専門誌、オンラインメディアまで、偏りなく幅広くリストアップします。
- 案内状: 会見のテーマ、日時、場所、出席者、問い合わせ先を明記し、メールやFAXで送ります。特に重要なメディアには電話でのフォローも検討します。
STEP 3：会場の選定と予約
会見の規模と目的に合った会場を確保します。
- 場所の選定: 自社、貸し会議室、ホテルなどが候補です。メディアがアクセスしやすい立地を選びます。
- 設備の確認: 想定される記者数に見合った収容人数か、マイクなどの音響設備、プロジェクター、インターネット環境は問題ないかを、事前に必ず確認します。
STEP 4：出席者の選定と役割分担
誰が会見で説明するのかを決めます。出席者の顔ぶれは、企業の姿勢を示します。
- 責任者の出席: 社長や会長など、組織のトップが自らの言葉で説明と謝罪を行います。
- 担当責任者: 事案に最も詳しい関連部署の責任者が同席し、技術的・専門的な質問に答えます。
- 外部専門家: 必要に応じて、弁護士や第三者委員会の委員長などに同席を依頼し、説明の客観性と信頼性を高めます。
出席者の間では、想定問答を含め、発言内容に食い違いが出ないよう事前にすり合わせます。
STEP 5：説明内容と配布資料の準備
伝えるべき情報を、分かりやすくまとめた資料を作成します。
- 構成要素: 「事実関係の時系列」「原因分析」「具体的な対応策」「実効性のある再発防止策」の4点で構成します。
- 表現: 専門用語は避け、図やグラフを使って視覚的に理解しやすくします。
- リーガルチェック: 完成した資料は、法務部門や顧問弁護士の確認を受け、法的なリスクがないかを確認します。
STEP 6：想定問答の準備
記者会見は質疑応答が本番です。あらゆる角度からの質問を想定し、回答を準備します。
- 想定される質問: 事実関係の深掘り、責任の所在、経営への影響、被害者への対応など、厳しい質問をあえてリストアップします。
- 回答の準備: 回答は、事実に基づき、誠実かつ簡潔に行うことを基本とします。回答できない質問（調査中、法的に答えられない等）には、回答できない理由を説明できるようにしておきます。
想定問答は出席者全員で共有し、出席者のうち誰がどの質問に答えるかまで決めておきます。
STEP 7：当日のリハーサルと最終確認
会見当日は、開始前にリハーサルを行います。
- 機材テスト: マイクの音量、プロジェクターの映りなどをチェックします。
- 進行の確認: 司会進行役を立て、開始から終了までの流れを通しで確認します。
- 受付準備: メディアの受付、資料の配布、会場への誘導がスムーズに行えるよう、人員配置と動線を確認します。
当日は透明性・服装と態度・タイミング・会見後の対応・平時の備えの5点を押さえる
準備を終えたあとでも、当日の振る舞い次第で会見の評価は変わります。次の5つのポイントを押さえて、会見本番に臨みます。
ポイント1：透明性と誠実さ
透明性と誠実さを最優先にします。不都合な事実を隠したり、責任を回避したりする態度は、信頼をさらに失わせます。現時点で分かっていることは全て正直に開示し、「調査中の事項については、判明次第速やかにお知らせします」という姿勢を貫くことが、企業の誠実さを示します。
ポイント2：出席者の服装と態度
表情や服装、視線といった非言語情報も、聞き手にメッセージとして伝わります。
- 服装: 謝罪会見では、黒や濃紺などのダークスーツを着用し、華美な装飾品は避けます。服装でも謙虚な姿勢を表します。
- 態度: 終始、謙虚かつ誠実な態度を心がけます。うつむかず、正面の記者やカメラに視線を向け、しっかりした口調で話すことが、責任感の表明につながります。
ポイント3：早すぎず遅すぎないタイミング
会見は、事態を把握したあと、できるだけ早く開くのが原則です。ただし、事実関係の把握が不十分なまま開くと、説明が二転三転します。
- 迅速性: 対応が遅れるほど、憶測や批判が広がる余地を与えます。
- 正確性: 事実関係の把握や方針決定が不十分なまま開くと、説明が二転三転し、混乱を招きます。
早さと正確さを両立するために、「第一報の会見を開き、詳細が分かり次第、改めて説明の場を設ける」という段階的な対応も選べます。
ポイント4：会見後のフォローアップ
記者会見は情報発信の終わりではありません。会見後も対応を続けます。
- 追加取材への対応: 会見後も、メディアからの問い合わせに丁寧に対応し続けます。
- 追加情報の開示: 新たな事実が判明したら、プレスリリース等で速やかに開示します。
会見で約束した再発防止策の進捗を継続的に報告することが、信頼回復の過程そのものです。
ポイント5：平時からのメディアリテラシー
危機は突然訪れますが、慌てないための準備は平時から行えます。
- 関係構築: 日頃からメディアと良好な関係を築いておくと、有事の際に冷静な報道を促す土台になります。
- 社内教育: 経営陣を含め、メディア対応の重要性や基本的な知識について、社内で共通認識をつくっておきます。
上場企業は適時開示のルールも確認する
上場企業は、投資判断に重要な影響を与える会社情報を、証券取引所の規則に基づいて適時に開示する義務があります。不祥事がこの会社情報に当たるときは、記者会見の有無にかかわらず適時開示が必要です。
上場企業の適時開示は、東京証券取引所が運営するTDnetを通じて行われます。あわせて、自社ウェブサイトのIR・ニュースリリースのページに掲載すれば、全てのステークホルダーが同時に情報へ触れられます。
まとめ：記者会見の判断と準備を、平時に話し合っておく
記者会見の開催は、4つの基準に基づいて判断します。開くと決めたら、目的設定から想定問答まで7つの手順で準備し、当日は透明性と誠実さを軸に臨みます。
- 開催判断: 社会的影響の大きさなど4つの基準に基づいて決める。
- 準備: 目的設定から想定問答まで、7つの手順を踏む。
- 当日: 透明性と誠実さを最優先にする。
まずは、この記事をもとに上司や経営陣と「もしも」の時について話し合い、自社の危機管理体制を確認してみてはいかがでしょうか。
