一代で終わる組織と1000年続く組織は、何が違うのか？

理念や行動の決まりを冊子にまとめ、朝礼で全員に唱和させる会社は少なくありません。創業者の強い言葉で組織を引っ張り、一代で大きく伸びた会社もあります。

一方で、天皇家やカトリック教会のように、1000年を超えて続いてきた組織もあります。一代で終わる組織と1000年続く組織は、何が違うのでしょうか？

違いは、行動を指定しすぎて押し付けるか、判断の型を渡して意味をメンバーに任せるかにある

一代で終わる組織は、トップの言葉を細かい行動の決まりにして押し付けます。1000年続く組織は、行動を指定しすぎず、判断の型を渡し、その意味はメンバーが自分で見出すように任せています。

押し付ければ、その分だけ人は離れていきます。押し付けなければ、人は自分から近づいていきます。同じ一体感でも、唱和で作られた一体感と、チームで勝ちにいくなかで自分たちから生まれる一体感は、別のものです。違いをまとめると、次のようになります。

長く続く組織は、気合には頼らず、仕組みに頼ります。ただし、仕組みが無機質になってもうまくいきません。仕組みで守るのは、誰がやっても同じでよい部分までです。そこから先まで決まりで埋めると、組織は窮屈になり、メンバーは自分で考えなくなります。

細かい行動の決まりは、作った本人の手を離れると、言葉の強さだけが残る

では、トップが本気で作った決まりなら、細かくても続くのではないでしょうか。細かい行動の決まりは、作った本人には理由が見えていても、受け継ぐ人には言葉しか残りません。

トップの言葉は、管理職を通って現場に伝わるたびに、なぜそう言ったのかが落ちていきます。管理職は同じ言葉を自分の部下に使い、最後に一番下の社員に届くのは、言葉の強さだけです。

ワタミの創業者は2010年、経営者として受けた雑誌『プレジデント』の取材で、「たとえばビルの8階とか9階で会議をしているとき、『いますぐ、ここから飛び降りろ！』と平気で言います」と話しています（プレジデントオンライン）。話した本人には叱り方の加減が見えていても、その言葉を受け継いだ管理職に、加減までは伝わりません。

ワタミでは、全社員に配る「理念集」の一文が見直されました。社員の過労死をめぐって批判が続くなかで、ワタミは2014年5月、理念集の「365日24時間死ぬまで働け」という表現を撤回し、「働くとは生きることそのものである」に改めました（J-CAST会社ウォッチ）。外部の有識者による委員会が、会社の代表者の言葉としてより慎重な言い方が適当だと指摘したことを受けた変更です。

電通の「鬼十則」は、第4代社長の吉田秀雄が1951年に書いた10の行動の決まりです。書いた本人が去った後も社員手帳に載り続け、電通は2016年12月9日、社員手帳などへの掲載をやめると発表しました（電通のニュースリリース）。決まりを作った世代が去ると、残るのは覚えるための言葉です。かつての陸軍や海軍でも、規律の言葉を暗唱させる教育が行われていました。

1000年続く組織は、トップ一人の言葉に頼らず、語りすぎずに続いてきた

では、1000年続いた組織は、どういう形をとってきたのでしょうか。長く続いた組織は、トップ一人の言葉に頼らず、トップが多くを語らないまま、意味を受け取る人に任せてきました。

天皇家

藤原家や徳川家は、実際の政治を動かす権力を持ち、数百年で入れ替わりました。天皇家は鎌倉時代以降、実際の政治から離れ、征夷大将軍を任じるなど、誰が政治を担うかを認める役を続けました。どの武家が勝っても、天皇家は倒す相手になりませんでした。

いまの憲法でも、天皇は国政に関する権能を持たないと定められています。発言の機会も、限られた公の場に絞られています。

カトリック教会

カトリック教会は1870年に教皇領を失い、1929年のラテラノ条約で、ローマの中の小さなバチカン市国になりました。領土を失った後も、教会は続いています。教皇は代々入れ替わり、教えは一人の教皇の言葉に頼っていません。

三井と三菱

江戸や明治から続く三井や三菱の企業グループも、いまに残っています。三菱の「三綱領」は、所期奉公・処事光明・立業貿易の3つの言葉だけです。1920年の第4代社長、岩崎小彌太の訓諭をもとに1934年に定められ、2001年には三菱グループ各社が集まる三菱金曜会で、いまの時代に合わせた解釈を申し合わせています（三菱商事）。言葉が短く、何をすべきかを細かく書いていないので、時代ごとに解釈し直すことができます。

Apple

Appleは、社員に唱和させる経営理念を持っていません。2008年にスティーブ・ジョブズが作った社内の研修「Apple University」では、Appleが過去に下した判断を事例として教えています。iPodとiTunesをWindowsに対応させた判断など、社内で意見が割れた判断が教材です（ニューヨーク・タイムズ）。教えているのは判断の型であって、守るべき行動の決まりではありません。

ジョブズがいなくなって革新的な製品が生まれなくなった、という見方は当たらないと思います。新しい技術が生まれるサイクルは時代ごとに来るもので、いまは次のサイクルが始まったばかりです。スマートフォンでも、日本の携帯電話やノキアが先に出ていた市場に、Appleが途中から入りました。一人の人間の力には限りがあり、時代の流れで変わります。だからこそ、トップ一人の力に頼らない形を作った組織が、その流れをまたいで残ります。

不祥事は、意味の渡し方を変えるきっかけになる

では、一代で大きくなった組織は、もう変われないのでしょうか。不祥事のあとは、トップの言葉で動かす形から、判断の型を渡す形へ変われる時期です。

GMOインターネットグループは、1995年の創業からの考え方を「スピリットベンチャー宣言」にまとめ、「憲法や誓書のように共有・徹底」すると掲げています（GMOインターネットグループ）。デイリー新潮は、社員の規範や行動指針を約50ページにまとめた冊子「GMOイズム」に「GMO流ビジネス会食10カ条」があり、「お見送りは車が見えなくなるまで頭を下げよ」と定めていると報じています（デイリー新潮）。2026年10月には、グループの「お名前.com デスクトップクラウド」への不正アクセスが分かり（お名前.comのお知らせ）、11月2日の会見で代表が謝罪しました。会見で原因として説明されたのは、課題を上に報告する仕組みがなかったことです（＠IT）。代表には、事前に指摘されていた課題が報告されていませんでした。

不祥事のあとは、組織が自分たちの判断を振り返り、言葉を選び直せる時期です。ワタミが理念集の一文を取り下げたのも、創業者の言葉を組織として選び直した例です。トップの言葉を守り続けるのではなく、判断を事例として残して渡す形へ変われば、一代で大きくなった組織も、1000年続く組織になると思います。

組織を作る側は、行動を指定しすぎず、メンバーの言葉を拾う場を作る

では、組織を作る側は、何から変えればよいのでしょうか。トップが言い切るのは、どこへ向かうかと、何を決めたかまでにします。意味づけはメンバーの言葉に任せ、トップはそれを拾って広める場を作ります。

たとえば、電話には3回鳴るまでに出る、という作法があったとします。

• 決まりとして冊子に書いて唱和させると、電話に早く出ることは、決まりを守るための動作になる
• トップは「お客様を待たせない会社でいる」と方向だけを一度言い、何回で出るかは決めない
• トップ自身は、自分の電話にすぐ出る。それを社員に求めない
• お客様から「すぐ出てくれて助かった」と言われた社員がいたら、全社の場で本人に、なぜそうしたかを本人の言葉で話してもらう
• それを聞いて、自分で選んで真似する社員が出る。決まりにしなくても続いていく

社員の話を拾う場は、全社会議の中の短い枠や、社内報の欄などで作れます。仕組みにするのは拾う場までで、話す中身は決めません。決めすぎずに残した余白が、メンバーにとって「自分で選んだ」と感じられる場所になり、メンバーが幸せに働けるかどうかもそこで変わります。

あなたの組織で、トップの言葉のまま唱和されているものはありますか。まずはその1つを、メンバーが自分の言葉で語った事例に置き換えてみてはいかがでしょうか。